【客户背景】

一家中美合资的汽车零配件企业，作为国内一家大型的美资主机厂一级核心供应商。主要生产的产品是汽车内饰件，汽车仪表板总成、车门内饰板总成等等。

【现状分析】

1 、此客户的工厂已经开业7年，这5年间由于主机厂的产能要求不断提升，导致此客户只能不断疲于应付订单，而且设备状况恶化，只能采用事后紧急抢修的方法应对；

2 、今年以来，由于核心设备出现了几次大故障，主机厂又是采用“零库存”拉动式生产，2小时的紧急库存根本不能满足抢修的时间要求，导致主机厂被迫停线，最后此客户不得不接受主机厂高额的“停产责任罚款”；

3 、一线员工对设备没有任何的维护意识，也没有任何的QC课题改善意识；

【解决方案】

咨询顾问团队根据调研结果，从如下几方面对客户实施了咨询

1、首先是对一线员工进行培训“洗脑”，使其完全转变“设备检修和维护就是设备部门的事”，让其具有“我的设备我使用、我管理、我维护”的观念；

2、对工厂所有设备进行分级，优先筛选核心一级设备，对其进行设备复原，并制定以后的TPM自主维护策略，由操作人员对设备进行周期性的“清洁、润滑、紧固、点检”；

3、对所有设备进行指标化的管理，建立设备考核的KPI，包括设备OEE、停机率等等，并定期进行数据分析，结果纳入HR绩效奖金考核；

4、原来的设备部门同事，将工作重点放在设备的“个别改善”方面，经过培训，涌现出了不少的设备“润滑专家”、“紧固专家”等等，结合HR岗位绩效策略，对其定岗定级；

5、对一线员工，特别是班组长，培训QC质量工具与改善手法等课程，并要求每个班组长至少要带1-2个改善课题，这样坚持下来，很快所有班组长基本都具有了基本的设备与质量的改善能力。

【改善效果】

经过近一年的项目咨询与辅导，公司整体设备OEE提升了近15%，而且再也没有因为停线而遭受过主机厂的高额罚款。一线班组长经过近一年的QCC学习与改善，共计发表课题超过30个，为公司带来的改善收益近百万。