据统计，
零售银行业务正在成为金融业的发展方向与竞争热点。据内部数据统计，批发银行业务在商业银行收入结构中占比将由现在的 80% 下降到 50% 以下，而零售业务和中间业务将提高到 50% 以上。随着消费者金融服务市场的急剧扩大，以及商业银行自身增强市场竞争能力、提高稳定收益水平等内在动力的驱使，许多商业银行开始重新审视并大举进军零售银行业务。
随着 2006 年底银行业全面开放，外资银行加速了在中国的扩张步伐，在日新月异和广泛应用科学技术的强力支持和推动下，不断拓宽服务渠道和业务品种，使零售银行业面临新的挑战与机遇。同时，不断提高的客户期望和实际体验的不一致，导致客户忠诚度的降低，银行业的利润率压力以及目前网点运营效率竞争弱势的现实，更要求网点从传统交易型的渠道转化为提升客户满意度并增加销售的重要渠道。
在此大环境下，各家商业银行迈开了网点转型的脚步：
重点优化网点布局和完善网点服务功能，计划向全系统增拨 10 亿元专项资金来完善网点布局规划，加大物理网点的升级改造，努力提升网点环境和服务能力。
出台《营业网点功能分区域现场管理工作指引》，重点工作包括制定网点建设与转型战略规划；重点建设一批财富中心、理财中心和骨干网点；全面实施营业网点视觉形象建设工程，力争 ２ 至 ３ 年内统一全辖网点的功能布局和内外部视觉形象，打造“连锁店”式网点；制定统一的网点服务规范标准，有效提升营业网点的综合服务和营销能力。
继零售网点转型一代合作项目成功推广之后，和美国银行着手开展二代合作项目试点。二代项目针对资产额度在 20 万至 300 万 VIP 客户，更注重客户差别化、专业化的理财需要。
通过推行 6S 活动，对网点实施整理，整顿，清扫，清洁，安全和素养，浦发人秉承“笃守诚信、创造卓越”的经营理念，积极推行了 6S 现场管理实施方案，银行工作人员在扎实开展各阶段工作的同时，于潜移默化中形成质量管理的基本素养。
推行了 SOP 后，中国民生银行的网点营业能力得到大幅提高，网点人员的营销意识得到进一步加强。近年来，由于其战略发展的需要，民生银行开始注重网点的运营能力，并关注由客户满意引致的客户忠诚度提高，引入六西格玛方法论，提升网点配套服务能力，开始了新一轮的网点转型。
我们将以系统的视角与专业的方法论助力网点转型
伴随着各家银行对网点转型的重视程度提高， SBTI 金融事业部协助了多家商业银行踏上网点服务创赢的征程，以“网点生命周期管理”架构作为主要视角，主推“网点运营”中的网点厅堂内部改善，以“内部流程 + 硬件设施 + 人员技能 +IT 系统”作为主要模型，评估网点的运营能力并提出改善措施，形成复制推广方案。
对商业银行的网点做框架性评估，量化一个网点的运营能力，建立一个网点的数据采集计划。优化服务流程、业务办理流程、营销流程，使之达到动态平衡：
· 缩短业务办理周期减少无效等待时间
· 优化网点布局凸显 “ 金融超市 ” 营销理念
· 关注客户动线以嵌入优质服务流程
· 形成服务推广方案与基本作业手册
因此，对于网点转型，基本观点为“优化流程，释放资源，改善体验，量化风险，强化终端，长效营销。”通过对商业银行的网点做框架性评估，量化一个网点的运营能力，建立一个网点的数据采集计划。在项目实施中，从 VOC 出发，优化服务流程、业务办理流程、营销流程，使之达到动态平衡，缩短业务办理周期以减少无效等待时间，优化网点布局以凸显“金融超市”营销理念，关注客户动线以嵌入优质服务流程，形成服务推广方案与基本作业手册，从根本上实现网点的“精细化管理”，将商业银行的网点转型引致“以服务促营销”的科学发展道路。同时，广东睿信咨询认为，网点是金融业、电信业等多个行业的共同一线特征，对其优化改善将是未来多个行业的必由之路，我们积累了多家行业的经验，将为中国企业界宏观意义上的“网点转型”做着持久不懈的努力。
