作为高层管理者，管理事务繁多，不可能去花大量时间去学习精益管理的所有的工具与方法，但是对于精益管理的基本思想必须理解透彻，至少要很清楚精益管理能给企业所带来什么。若是停留在过于表面的认识，就很容易导致项目走形式化。而且高层对项目理解不够深入，对项目的愿景描述也不会有足够的信心，这些员工都是能感受得到的。当员工没有信心时，项目的各种阻力就会倍增。

我们见过很多企业，因为长期以来的企业文化已经习惯做一些运动式的项目，因此项目的成功率太低，中基层员工对此已经相当麻木，对新项目变革也先入为主的认为必败无疑。如果高层管理者对项目的理解不够，往往又会走老路，项目几乎没有成功的可能性。浪费一点咨询费不算什么，最麻烦的是整个公司的士气一再受挫，员工又多了一层心理阴影，以后再想做精益变革，难度几乎是翻倍。

2. 从思想和行为两方面以身作则

成功的高管通常从自身做起，开展变革工作。他们的行为能够鼓励员工支持并采取新的行为方式。在我们的项目经验里，所有成功的项目都离不开以身作则的高管，没有一个例外的。比如说，6S项目，这个项目国内企业跟风做的不在少数，但能够做成功的少之又少。原因有很多，其中一个原因就是领导带头作用不够。在2007年时，笔者接触的一个6S项目，当时工厂的总经理高度重视，每场培训都带头参加，当时培训还是安排在周末的两个休息日，中基层干部其实都有怨言，但是看到总经理每次都能坚持，大家都不敢懈怠。这个总经理还自己动手,严格按照6S要求把自己的办公桌做成了全公司办公桌的标杆点，他办公室的图片全厂公布。结果可想而知，全厂的中基层干部都动员起来了，基层员工当然也一样热情高涨。这是一个很好的成功典范。

3. 足够的资源支持

每一个变革，都会需要动用公司的人财物资源，往往还会涉及到跨部门的沟通协调问题，如果高层管理者支持不足，就会严重影响项目的推进。比如说有些创意很好的改善提案是需要资金和人力支持的，如果领导的支持不足，改善一定没法做下去，而且还会严重打击员工积极性。甚至有些领导压根就觉得这些项目就不该花钱，自己的人做做方案，搞搞宣传就好了。基本上这些做法的企业是以作秀的形式做项目，没法持续，更别说形成文化了。

4. 坚定信心，扫除杂音
     项目在开始的初期，员工的群体一般是分为3种，10%是积极分子，10%是消极分子，剩下80%是观望者。这10%的消极分子破坏力是很强的，如果放纵他们会导致严重的后果。比如常见的问题有项目培训不参加，老师布置作业不完成，甚至还有些人千方百计的想着拿什么借口来搪塞老师等等。所以，在这些消极分子发出杂音时，高层必须要及时的公开表态，纠正不良之风，否则后患无穷。反之，对于一些积极学习配合改革的员工一定要有肯定与奖励。



     综上所述，高层领导（特别一把手）能做到以上几点，精益变革项目成功率几乎是100%的。为了项目的成功与企业长远发展，请高管们在做变革项目前请思考一下自己的项目角色与责任吧。