这种因现场混乱，不直接参与生产的管理者或相关协调人员无法用眼睛看明白现场，需要相关人员花费时间和精力进行解说才能了解情况的现场管理可称为 “来来来” 现场管理。丰田称此为无管理状态。

还有一些公司的现场，生产线周围有管理板说明状况，工序内有程序说明，作业有进度管控，人员有作业管理，仓库有三定（定位、定 容、定量），出货、引取物料生产指示有看板，各种文件档案也都齐备详尽，看不出有什么地方不对劲。大多数公司都属于这种状态。在将现 场的状况用图形或者数据显示出来的同时，并没有将异常的图形和数据 加以点出，信息没有起到应有的强调作用，充其量只是将现场进行汇报，甚至有时提供的信息也未必可靠。这可称为 “看得见的管理”。

另外有些公司，因为现场的管理道具上不但有情况展示，且针对异 常部分有颜色或显示灯警示提醒，管理者可毫不费力地在现场找到问题症缮所在，大幅提高生产效率。在时间就是金钱的今天， 这种看得懂的 管理无疑是公司竞争致胜的利器。

如何推行目视化管理

 目视化管理工具很多，常见工具有：红单 、旗帜、标识牌、安灯系统、各种管理板、各种作业表单等。丰田公司利用目视化管理进行作业标准化、检测异常、原因分析、指导改善行动等，进而达成自锄化的 目标。

推行目视化管理活动 时，应注意以下要点：

I）使现场透明化，让人用眼睛可以看得见。例如：去掉设备的外 箱或多设置透明的窗口，直接看见所观察设备的内部状况。

2） 能让人看得懂状况，让人一看就懂。例如：在空调的排风口粘贴一条丝带，通过观察丝带飘动与否判断空调是否正常运转。

3）使状况能定量化，让人知道何种状况下应采取何种适当处理。

例如：在设备的显示仪表上以颜色标示上下限，当显示仪表的计量值超出限度时， 就要采取行动使其回到限度内。

4）避免为目：视化而进行目视化管理。