指利用形象直观且色彩适宜的各种视觉感知与资讯，管理现场的生产活动，以达到提高生产力的一种管理方式，也可称为“看得懂的管理” 。

目视化管理是为了能随时掌握预订目标与实际状况之间的差异而推行的，在推行过程中，需要做到：

1）利用目视化管理工具让所有看到的人员都能立即明白，不需要具备某种专业能力。

2）让人员注意到异常后，能直接判断正常还是异常，轻微还是严重。

 I）目视化管理是工厂迈向全面质量管理（Total Quality Manage­ment）的基础。

2）目视化管理是工厂管理的有效工具，可为工作带来极大的 方便。

3）可提升管理效率，使现场的信息能快速及时的分享，便于达成共识，做出准确决策，有效解决问题

4）可提升企业形象，凡是目视化管理做得到位的工厂，其内外必定井然有序、 整洁清爽。

大野耐一说过 “作业现场必须让任何人一看就能了解。让一切问题无所遁形，以减少浪费”。最让现场管理者头痛的，就是不能及时发现管辖区内发生了什么问题，或知道问题却因为信息量过少而束手无策。推行目视化管理可有效解决这一情形。

当现场让人看得懂了以后，下一步就是将现场的浪费一一消除，其中最重要的是尽最大努力将一切浪费转化为等待的浪费一一如果一旦发现了浪费，就设法让与之相关的人或物闲着。例如，库存太多时，让生产部门的人等待，等待库存被消耗；搬运距离太远时，让一些人不参与搬运，叫他们去想办法缩短搬运距离或制订合适的搬运频率；加工过剩造成浪费时，就叫加工人员停下来思考什么是必须进行的加工；……各种情况不一而足。这样就能使现场一目然，所有人的工作都将变得更简单而有效率，而不会整日忙于 “救火”。这就是目视化管理的真意所在。

在一些公司的生产现场，如果没有全程参与产品的生产过程，也许会为那繁忙的景象而惊讶；也许会为堆积如山的在制品、 完成品而感到震撼；也许会为冗长的流水线而觉得忧心。此时，无论现场正在制造的产品是简单还是复杂，外来人员都无法一目了然。为了快速了解现状，只能求助于在现场工作的人员 “来来来，请解释一下，这个是什么，为何这样？那个是什么，为何那样？”。 

这种因现场混乱，不直接参与生产的管理者或相关协调人员无法用眼睛看明白现场，需要相关人员花费时间和精力进行解说才能了解情况的现场管理可称为 “来来来” 现场管理。丰田称此为无管理状态。

还有一些公司的现场，生产线周围有管理板说明状况，工序内有程序说明，作业有进度管控，人员有作业管理，仓库有三定（定位、定 容、定量），出货、引取物料生产指示有看板，各种文件档案也都齐备详尽，看不出有什么地方不对劲。大多数公司都属于这种状态。在将现 场的状况用图形或者数据显示出来的同时，并没有将异常的图形和数据 加以点出，信息没有起到应有的强调作用，充其量只是将现场进行汇报，甚至有时提供的信息也未必可靠。这可称为 “看得见的管理”。

另外有些公司，因为现场的管理道具上不但有情况展示，且针对异 常部分有颜色或显示灯警示提醒，管理者可毫不费力地在现场找到问题症缮所在，大幅提高生产效率。在时间就是金钱的今天， 这种看得懂的 管理无疑是公司竞争致胜的利器。

如何推行目视化管理

 目视化管理工具很多，常见工具有：红单 、旗帜、标识牌、安灯系统、各种管理板、各种作业表单等。丰田公司利用目视化管理进行作业标准化、检测异常、原因分析、指导改善行动等，进而达成自锄化的 目标。

推行目视化管理活动 时，应注意以下要点：

I）使现场透明化，让人用眼睛可以看得见。例如：去掉设备的外 箱或多设置透明的窗口，直接看见所观察设备的内部状况。

2） 能让人看得懂状况，让人一看就懂。例如：在空调的排风口粘贴一条丝带，通过观察丝带飘动与否判断空调是否正常运转。

3）使状况能定量化，让人知道何种状况下应采取何种适当处理。

例如：在设备的显示仪表上以颜色标示上下限，当显示仪表的计量值超出限度时， 就要采取行动使其回到限度内。

4）避免为目：视化而进行目视化管理。