(5)  5S。由于语言和文化的智慧，我们可以从日文和英文中发现5S,从德文中发现5A、从斯瓦西里文中发现5K以及其他组合。创造具有地方特色的概念是好事，尽管4S对丰田来说已经足够，或者像其他公司那样仅考虑3S。5S活动的要素从最初的清洁开始，继之以可视化的维持与改进。审核、评分等是很好的文化现象，但它们既非必要，也非充满趣味。如果发现审核分数低，这是开诚布公地讨论为什么人们没有被激励去做5S的机会；审核分数高的时候，就要去讨论为什么人们会无视那些显而易见的浪费一一这需要领导要多关注过程而非结果。在知识管理领域及服务行业中，产品及产出有时是不可见的，那么2S--整理及整顿就足够了。方针计划是业务规划中的2S--将其限制于必要的少数及无情的优先性。具有讽刺意味的是，当人们为了5S而做5S的时候，我们丢掉的概念通常是标准化（standardization,第四个S)。

(6)  5个为什么（5Why)。不是只问5次"为什么"，而是最少5次，直至你找到每一个问题的根本原因。不是分别问5个独立的"为什么"，而需要是相互关联问题。甚至不要拘泥于问"为什么"，因为问几次"如何（How)"或许能容易地把你带到更高的层面。我们致力于寻找现象背后的因果关系，而非人的动机。要避免谈到"谁（who)",除非你已经找到了问题的根本原因，进入到方案实施阶段。如果你既不关心人，也不关心对问题根源的描述，那么请不要轻易问"为什么？"。

(7)  六西格玛（6Sigma)。我经常会遇到六西格玛的实践者，他们会强调实现6倍可靠性方差的重要性。尽管这是事实，但六西格玛很少是必须的。六西格玛的目的并不是为了实现6个西格玛的流程稳定性。它是为了确保业务的可持续性。六西格玛是提高流程可靠性的方法，可以减少损失，提高客户满意度，并降低成本。那些成功的案例是通过广泛的培训计划，发挥员工创造性实现，这才是让戴明博士真正感到自豪的。

(8) 7种浪费（7 Wastes)。尽管这7个当中的任意一个都不应该在缺乏真诚自我反省和从客户的角度检验流程的情况下被归结为"不适用"，但通常我们需要调整对浪费的理解及度量标准，以适应不同的工作环境。TPM系统列出了与设备效率相关的6大损失（新的时髦词汇，已经被扩展成了16个）。在人的服务流程中有产品生产中所没有的其他浪费。即使不考虑应用领域，我们也必须找到适当的术语来沟通那些我们想做的不那么差或者更好的事情。这是改善的基础。