· 员工士气显而易见地提高。
· 进入项目改进阶段之后，未来业务的转变显著，全部业务被调集到解决直接影响净收益问题上，并且每一个核心团队都获得了 绿带认证。
2、六西格玛在国内金融行业的应用
经济全球化，尤其是中国加入世贸组织后，中国银行业必须与世界同业同台竞争，迫使中国银行业必须尽快找到与世界同业对话的共同语言，从而展开有效的竞争。六西格玛管理法本身就是一种竞争策略和方法，正在被越来越多的国内金融企业所导入和应用。中国第一个实施六西格玛的金融企业是中国平安。目前建设银行、民生银行、中国银联、浦发银行、招商银行、兴业银行也在开始实施和推进六西格玛管理。
中国建设银行
建设银行于 2005 年正式引入美洲银行这一战略合作者，并协议在合作过程中引入六西格玛管理方法。经过几年的建设，目前建行已经在内部专门搭建了六西格玛管理法的组织体系，并成立了质量和效率部，为推进六西格玛流程优化的专职组织。得益于美洲银行的人才与方法论输入，从 2006 年起建行使用六西格玛金融创新方法论推进以基层分行为单位试点，试点成功后推广的工作模式进行六西格玛的推广。美洲银行为建设银行量身打造了一套项目群，分为协助型项目、分享型项目与业务合作，其中协助型项目为六西格玛项目主要部分，包含从个贷条线到 ATM 等多个业务条线，为建设银行获得市场竞争力提供了重要的资源输入。 
建设银行自 2006 年 8 月到 2007 年共实施了 9 个领域共 46 个黑带项目，包括：
· 票据中心流程优化（主要解决票据流转效率、风险识别和控制，以及全行票据风险监控的问题）
· 个贷中心流程优化
· 网点综合改进
· 电话银行综合改进
· 贷记卡优化项目群
· 个人客户细分差别化服务流程优化项目群
· 网上银行综合效率提升
· ATM 综合效率提升
· 前台报表减负等
其中，网点六西格玛综合改进的项目最为成功，这得益于近年来建设银行确立的“大力发展零售银行业务”的发展战略。建设银行认为，营业网点作为零售银行业务主要的服务和营销渠道，需要通过生产运营的流程效率和服务质量改善来提高客户满意度和忠诚度，增强分销能力。建行选择这一问题作为六西格玛金融服务创新项目，就是因为它既具有与战略目标一致性的特点，又兼具典型业务可推广性的价值。经过阶段性的改进，建行的网点运营效率有了显著改善：
