在企业整体运营的过程中，目标管理方法所传达的，是将整体目标分解为部门目标，进而形成每一个员工的个人工作目标，它体现出了企业发展的目标规划，同时也渗透了企业考核管理的进程，并辅助个人或部门得到提升。在决策者的整体目标框架中，需要体现出明确的部门目标，并告知以明确的结果形态，同时还要赋予一定权力实施与监控目标完成进程。部门目标细化为个人工作目标，需要得到部门领导的明确分工，再将明确的部门目标进一步细化为个人工作目标。

这个过程所体现出的是企业整体目标对于管理者、部门、员工工作的推动力。以一种明确的约束力保障企业收益，并依据对目标完成的质量以及效率，对不同的员工或者部门晋升做出专业客观的考量。如果每一个员工与部门都能通过明确的目标完成绩效指标，那么企业整体的经营目标就能确保实现了。这就会形成一种“自下而上”的拉力，拉动下级的部门与成员自发完成组织或者企业所赋予的工作目标，确保企业经营目标的实现。

六西格玛在企业中的实施可以明确产生具体的项目收益，在具体流程的实施中，影响最终的质量水平靠近或达到六西格玛的质量要求。这同时需要企业运用一定的评估与监控措施，确保六西格玛在企业中的实施以及确保收益。

这其中，睿信咨询总结了以下几点内容需要得到企业管理者的重视：

①整体流程实施过程中的财务支持与财务评估；

②破除形式主义以及六西格玛的“局部功效性”；

③强化六西格玛管理，提升企业整体六西格玛水平。

1、整体流程实施过程中的财务支持与财务评估

财务评估是对项目经济效果的客观评估，通过评估可以形成对六西格玛的监控手段，财务部门的数据分析可以直观地显现六西格玛的优越性。同时，通过评估还可以有效地发现项目流程中的问题，并总结有效的改进措施，优化项目流程的同时优化六西格玛的改进方式，最终都将体现为客观的经济效益。

2、破除形式主义以及六西格玛的“局部效能”

产生这种现象的主要原因是，人们对六西格玛理念及方法缺少认识，使得六西格玛成为一种单纯的质量监控标准，而忽视了六西格玛流程以及改进方法的巨大效能。这也受到六西格玛质量标准以及统计范畴的影响。六西格玛常常会被用作针对质量部门的改善工具，最终减弱了六西格玛在企业整体项目经营中所能产生的效力。

3、强化六西格玛管理，提升整体六西格玛水平

4、六西格玛的实施不具有局限性

六西格玛在实施过程中同样会触及某些“利益性”的问题，它代表着更大的工作量以及工作难度，这会影响到那些所谓“舒适”的职位人员的利益。但是，企业以及员工应该要深刻地意识到，六西格玛的深入与强化，可以逐渐地打破“部门壁垒”，通过创建更多的部门间横向合作，使整体的项目流程更加合理。当然，没有一种适合存在的氛围，这种存在就会受到人们的排斥。

通过引入、学习六西格玛，强化六西格玛在企业中的实施，建立整体的六西格玛氛围，明确六西格玛的流程与监督。它所体现出的是六西格玛的引入、发展与强化过程，这也是对六西格玛形成认知氛围，并强调目的形态的重要内容。