全美财富500强企业之一的欧文斯科宁是世界建筑材料和玻璃纤维复合材料领域的领先者。自二十世纪八十年代进入中国市场以来，欧文斯科宁已分别在广州、上海、南京、天津、拥有4家建筑材料工厂和1家复合材料工厂。其亚太区总部位于中国上海，在包括中国、日本、韩国、东南亚、澳大利亚、新西兰和印度在内的各个国家、地区都设有工厂、销售办事处及覆盖广泛的分销网络。2005年，公司又在上海成立了亚太区科学技术中心。
第四，运用精益改善工具，从订单、生产、运输等各个环节对公司整个价值链的效率进行系统改善，从而提升公司的整体管理水平。
围绕上述目标，相应的行动计划也随之出炉
全员培训——首先对公司管理层骨干进行专题培训，使其了解精益和改善的基本概念。之后分期分批在全体员工中进行精益改善培训，确保每位员工每年至少参加一次相关内容的培训。
全员参与——公司改善办公室与TBM公司携手，对亚太区各工厂和职能部门的价值链进行评估，找出存在改进空间的各个方面，确立相应的改善项目数目并下达到每个工厂和职能部门；工厂和职能部门则各自建立全职的持续改善团队，自行定义具体改善项目并加以实施。
竞赛评比——亚太区每年举行年度最佳改善项目评比。
Learning by Doing（实践出真知）
TBM在帮助企业推广精益改善时有一个非常突出的思想理念：Learning by Doing，就是不把精益改善仅仅局限在理论培训的教条之中，而是将精益理论与企业实践紧密结合，在企业的日常管理和运营中自然融入精益思想和理论，又通过最终的改善结果反过来验证精益的思想和理论。这个理念在欧文斯科宁亚太区的精益改善项目规划、人员配备、项目实施、人员培训和奖励机制中得到了淋漓尽致的体现。
亚太区每个工厂每年约有20个左右的改善项目会付诸实施。项目的改善内容包罗万象，比如有针对设备维护的，减能耗的，提高产量的，减少原材料损耗的，改善叉车行驶路线的，等等。在TBM顾问的指导下，这些项目的规划和确立有的是依据每年年底由部门经理和厂长对本部门或工厂的整个价值链流程所作的评估结果，有的则是采纳了员工在日常工作的经验积累下自发提出的合理化建议。通过上述途径，每年都会产生一些新的改善项目。
接下来的任务是确定各项目的参加实施队伍。经验丰富的TBM顾问在全面了解了欧文斯科宁亚太区的组织架构和价值链运作模式以后，建议公司在项目实施队伍的人员配备上奉行是独特的“1/3＋1/3＋1/3”原则——即改善项目由三方面的人组队参加：由1/3懂行的专家带领1/3不完全懂行的项目执行者（比如搞设备的）去执行项目，但同时有另外1/3完全不懂行或与改善内容无直接关系的其它部门人员（如财务，人事等）在旁观摩学习。最后1/3的人参与项目的目的，一方面是推动企业内部文化和凝聚力的形成，另一方面也能促进部门之间的相互交流，让这些人员通过参与项目对精益改善的耳濡目染，当他们回到本职岗位之后，也会自动自发的去帮助本部门推行精益改善或至少提出一些改善建议。正是这样一个“1/3＋1/3＋1/3”的人员机制，在公司精益改善的过程中起到了一个逐步推进，培养公司内部改善氛围的重要作用。
