全美财富500强企业之一的欧文斯科宁是世界建筑材料和玻璃纤维复合材料领域的领先者。自二十世纪八十年代进入中国市场以来，欧文斯科宁已分别在广州、上海、南京、天津、拥有4家建筑材料工厂和1家复合材料工厂。其亚太区总部位于中国上海，在包括中国、日本、韩国、东南亚、澳大利亚、新西兰和印度在内的各个国家、地区都设有工厂、销售办事处及覆盖广泛的分销网络。2005年，公司又在上海成立了亚太区科学技术中心。
亚太区每个工厂大约有100名员工。每个改善项目大约为期一周（5天），每个项目约有6-7名员工参加。照此规模计算，亚太区每年有80%以上的员工都亲身参加过改善项目的实施。
除了正式的持续改善项目以外，公司每年10月都组织一期专门的大规模改善训练营，培养基本人员（第一期培训对象为部门经理，第二期为工厂领班和部门团队负责人，第三期为一线员工），每年有25人左右参加。训练营是全脱产的，为期一周左右，培训师则由TBM的顾问担任，其培训方式是“边培训边做”——在培训精益的各种基本概念的同时穿插一些实际的小项目——讲一个概念后到车间去实践一下，有意识的对培训的精益工具加以应用。这些项目与跟财务数据挂钩的正式改善项目不同，主要以培训为目的。到目前为止，这样的训练营已经举行了三期，累计参加人数70-80人。今年的第四期训练营将还是针对一线员工进行，今后针对的对象会越来越基层。
每年亚太区都会举行精益改善项目的年度评比，每个部门会提交一个自认为实施得最好的项目参加评比，由专门的评委会（评委会成员来自各个职能部门，如专家、技术人员、人事、财务，并邀请TBM顾问担任评委会主任）评选出当年亚太区的最佳改善项目并给与一定的物质奖励，以有利于今后持续改善项目的开展。
从被动到自觉，效果非凡
不难想象，改善推行的初期，大部分员工并非出于自觉，而是单纯听从美国总部的倡议和被动的执行管理层布置下来的改善项目。对此，TBM建议公司将5S管理巧妙的融合到办公室管理规章的制订中去，逐步变成公司上上下下的习惯和行为模式。从开头管理层的培训，到针对基层人员结合实践的培训，到从上到下逐步的推动，三年下来，公司已渐渐做到全员都参与到精益改善中去。
在实施改善之前，工厂中存在着环节过多、流程过长，能耗过高，人员冗余，单位产品原材料损耗过高等各种问题。实施了各种有针对性的改善项目之后，在确保产品质量符合客户要求前提下，单位产品生产能耗大大降低，仓库周转加快、库存减少，设备维修费用也大大减少。在最初的两、三年里，每年节省运营成本达300-400万美元。生产价值链效率的明显提高使公司上下对精益改善的效果信心倍增。
不仅生产成本得到了节省，公司的员工也着实在持续不断的精益培训和项目实施中普遍得到了培养。比如，亚太区实施了很多维修方面的TPM项目，原本设备的维修保养是由设备科和工程部专门负责的，如今通过全员培训，当班的一线员工也共同参与到设备维护工作中，设备检修费用大大减少，也使工厂绝大多数员工都普遍意识到设备维护是每个人的职责。
