花旗银行实施六西格玛的时间较早。 1997 年，花旗银行聘请   一位外部咨询顾问，向其员工讲授六西格玛缺陷率降低和周期缩短策略，由此，花旗银行发现周期缩短在消费    和新兴市场等金融领域极其有用。    截至 1999 年，全球共有 92,000 名花旗员工参加了六西格玛培训。花旗银行为自己设定了 21 世纪成为一流世界级金融机构的目标。为达成该目标，花旗实施了质量创新工程：在世界上每一个角落的每一次交易都既快又好的满足它的客户。

　　花旗银行成立了一个 50 多人的团队，管理层赋予该跨职能团队特殊权利，使其能够实施任何可以缩短周期、提高客户满意度的变革举措。团队成员均从涉及业务流程的各个部门中抽调而来，所有人均非常清楚各自的流程的问题，通过集中作业把他们集合在一起工作，就能发现端对端流程问题出在哪里，并设计出改进后的流程，然后给他们时间去实施。 1997 － 2001 年，    总计创造 财务收益达   35 亿美元，绩效改善突出表现在：

（ 1 ）业务流程优化与周期时间缩短； 
（ 2 ）信贷处理时间缩短了 50% ； 
（ 3 ）信贷决策周期从三天降低到一天，周期缩短达 67% ； 
（ 4 ）结算准确度在四个月内始终保持 100% ，而且还将结算流程的处理时间从 28 天缩短到 15 天；
（ 5 ）现金管理的收益增加； 
（ 6 ）客户忠诚度以及满意度的大幅上升，老客户的留存率提高；
（ 7 ）客户服务质量与效率提高，内部回叫率 (internal call backs) 降低了 80% ，外部回叫率 (external call backs) 降低了 85% 。

汇丰银行

汇丰银行的质量团队首先在基层投资银行部门开展 6sigma 项目，项目成效使净收入提高了 274% ，并且业务获得 100% 持续提升。

·  2003 年，大部分改进项目达成目标，净利收益增长高达 $3.1million 。 
·  2004 年，未来净收益预计达到 $7.1million ，自从项目开始实施，净收益增加了 274% 。
·  在雇员人数削减 10% ，并且佣金下降的环境下，项目目标达成。